Тема встречи.
Варианты организации отдела продаж в коммерческой фирме.
Вопросы для обсуждения.
• Место отдела продаж в структуре фирмы. (Плюсы и минусы различных подходов).
• Структура отдела продаж. (Зависимость построения структуры от видения рынка).
• Подходы к построению систем мотивации. (Как добиться желаемого с помощью систем оплаты).
• Интернет сайт, как инструмент продаж. (ситуация на текущий момент).
20.09.02
О прошедшей встрече Клуба Петербургских маркетологов.
19 сентября 2002 года, состоялась очередная, встреча Клуба петербургских маркетологов.
Собравшиеся обсудили вопросы, связанные с организацией отдела продаж в коммерческой фирме. Интерес к обсуждению этой темы был вызван тем, что встречаются ситуации, когда руководитель отдела маркетинга участвует в принятии решений по ключевым вопросам, отдела продаж, начиная с формирования его структуры и заканчивая построением систем мотивации для его менеджеров.
В ситуации российских компаний встречаются различные варианты соподчиненности этих отделов. По высказанным мнениям в процессе обсуждений, отчасти это вызвано нечетким пониманием функций отдела маркетинга руководителем компании. Иногда понятия маркетинг и продажи становятся синонимами. В этом случае, бывает, что руководитель отдела маркетинга, фактически исполняет роль руководителя отдела продаж. Соответственно, задачи ставятся, прежде всего, связанные с выполнением поставленных задач по объемам.
Большая часть собравшихся придерживалась мнения, что наиболее эффективно в существующей ситуации – распределение функций продаж и функций маркетинга между различными отделами, что чаще всего и практикуется. Правда, в этом положении изначально заложен конфликт интересов, поскольку работа отдела продаж чаще оценивается и с точки зрения установленного плана продаж, а функции планирования чаще принадлежат отделу маркетинга. В этом случае, все конфликты, которые возникают из-за противоречий между отделами, решаются или руководителями отделов между собой, или арбитром выступает генеральный директор, которому они оба подчиняются. Дискуссию вызвал вопрос, могут ли эффективно взаимодействовать руководители отделов, если их интересы различны. И хотя некоторые высказывали мнение, что в подобной ситуации конфликт, в котором решающей стороной является высшее руководство, неизбежен, все-таки можно надеяться, что если оба руководителя являются профессионалами в своем деле, возможно тесное взаимодействие между отделами и эффективная работа с учетом интересов друг друга. Эффективнее когда отделы независимы, но без их тесного взаимодействия развитие компании невозможно.
Отчасти отправной точкой поиска взаимодействия может служить то, что задача отдела продаж – принести деньги в компанию, в то время, как задача отдела маркетинга, с одной стороны показать, как их можно принести, с другой – помочь в этом, обеспечивая коммуникации между компанией и потребителем. И хотя, положение отдела маркетинга иногда двусмысленное, из-за нечеткого понимания его функций, именно практическая востребованность результатов его работы служит лучшим стимулом для налаживания равноправного взаимодействия между отделами.
Был затронут вопрос развития отдела маркетинга в процессе развития небольшой фирмы. Если рассматривать цикл развития фирмы, с организации небольшого семейного предприятия, то можно сказать что в начальный период функции стратегического маркетинга, совмещаются в одном человеке, чаще руководителе фирмы, который иногда является и менеджером по продажам, работающим с ключевыми клиентами. Далее появляется сотрудник, отвечающий за это направление работы, и, при удачном развитии компании, отдел, в котором сосредоточены функции маркетинга. Тем не менее, при дальнейшем развитии маркетинг ориентированной компании, функции тактического маркетинга распределяются между сотрудниками фирмы, а функции стратегического маркетинга, между руководителями. В этом случае можно говорить об интегрированном маркетинге, при котором функционально отдел маркетинга не выделен, а некоторые функции, которые невозможно выполнить при таком распределении передаются внешнему исполнителю на принципах аутсорсинга.
Вопрос построения структуры отдела продаж не вызвал большого интереса, поскольку практическое его решение слишком сильно зависит от конкретной ситуации. Несмотря на типовые схемы организации по территориальному или продуктовому принципу, конкретные варианты зависят от конкретной компании и внутренних условий работы отдела.
Тема построения систем материального стимулирования, пожалуй, заслуживает отдельного разговора. Поскольку интерес к этому вопросу есть, и значительный, но времени для его обсуждения оставалось немного.
Прежде всего стоит отметить, что практически все, участвующие в обсуждении, отмечали, неэффективность использования прямого процента от продаж, так как один показатель не может служить мерилом эффективности работы. С другой стороны система расчета вознаграждения должна быть «прозрачна» для менеджера, с тем, что бы он мог, используя ее как расчетную модель посмотреть возможные варианты.
Таким образом наиболее приемлема система коэффициентов, которые учитывают ключевые показатели на которые должно быть обращено внимание. А вот выделение этих показателей, слишком сильно зависит от конкретной компании.
Собравшиеся приводили примеры действующих схем, и, поскольку и отрасли и принципы работы в отделах, различны – различны были и подходы к построению систем мотивации. В частности были различные мнения о том, насколько эффективно «увязывать» вознаграждение отдельного менеджера с результатами работы «команды», к отношениям постоянной и переменной составляющих заработной платы, к возможности выплаты части вознаграждения по итогам большего периода, чем месяц.
Вопрос использования интернет сайта, как инструмента продаж не обсуждался, поскольку времени на него попросту не хватило.